9.5.1 Inleiding

Inleiding
In deze paragraaf, die sinds enkele jaren verplicht is, geven we weer hoe Surplus de continuïteit voor de komende jaren financieel heeft vertaald en hoe Surplus de risico's inschat. Naast de meerjarenbalans en -begroting geven we ook de leerlingaantallen, de liquiditeit, de investeringen en het risicomanagement weer. De Raad van Toezicht geeft tenslotte haar weergave van het afgelopen jaar in de Rapportage Toezichthoudend Orgaan (B3).

9.5.2 Personele bezetting en leerlingaantallen (A1)

De inkomsten van Surplus  zijn voor het grootste deel afhankelijk van het aantal leerlingen. Door tijdig te sturen op het verwachtte leerlingaantal kunnen we sturen op onze uitgaven en daarmee ons resultaat. Surplus zit in een krimpregio en heeft de afgelopen jaren te maken met een dalend leerlingaantal. De komende jaren zet deze daling verder door. Dit heeft al effect gehad op het aantal scholen. Sinds 2013 hebben we tien scholen minder, waarvan zeven scholen zijn gefuseerd met andere Surplus-scholen, onze twee (v)so scholen zijn overgedragen aan VierTaal ten gevolge van de Wet Passend Onderwijs het en één school is gesloten.

Tot op heden hebben we op basis van de ‘Regeling Gemiddelde Schoolgrootte’ alle scholen nog kunnen bekostigen. In de komende vier jaar ziet het leerlingaantal en het bijbehorende personele plaatje er daarom anders uit dan nu. We steken in op het behouden van kennis en werkgelegenheid en zetten daarvoor o.a. de middelen in vanuit het Herfstakkoord en het Onderwijsakkoord. Daarnaast zoeken we samenwerking met besturen in de regio. In het bestuursverslag wordt hier al op ingegaan. Jaarlijks maken we een prognose op basis van gemeentelijke prognoses en de inschattingen van de schooldirecties. Het maken van een goede prognose van de leerlingaantallen is bijzonder lastig. Zeker voor kleinere scholen waarbij een verhuizing van één gezin al een significante stijging of daling kan betekenen.  In de meerjarenbegroting is rekening gehouden met de volgende leerlingaantallen:

Kengetallen

2014

2015

2016

2017

2018

Realisatie

Realisatie

Prognose

Prognose

Prognose

Aantal leerlingen

4.311

3.862

#

3.623

#

3.585

3.548

In deze aantallen is rekening gehouden met een fusie tussen De Kolk en De Mient per 1-8-2016. Ook is nog geen rekening gehouden met mogelijke samenwerking tussen De Regenboog (St. Kopwerk) en De Sluis per 1-8-2016.

Het feit dat we de komende jaren minder leerlingen zullen bedienen, heeft ook effect op het totaal benodigde aantal medewerkers. Het inzetten van fusiemiddelen, die vanuit het ministerie van OCW beschikbaar komen, geeft ons de mogelijkheid om te sturen en tijdelijk middelen vrij te maken voor behoud van kennis en werkgelegenheid op de fusiescholen. Een en ander is in een fusiedraaiboek en in de schoolplannen vastgelegd.

Aangezien de begroting 2016-2019 slechts op hoofdlijnen is gemaakt en de scholen op het moment van het opmaken van de jaarrekening nog bezig zijn met de meerjarenformatie zijn de exacte aantallen FTE nog niet aan te geven. Wel is op basis van de teruggang in de bekostiging en op basis van de huidige verhoudingen tussen de categorieën een inschatting gemaakt van het aantal FTE voor de komende jaren. Het vertrek van het (v)so heeft gezorgd voor een daling van het aantal FTE onderwijsondersteunend personeel. De mogelijke samenwerking met Kopwerk zal ook invloed hebben op de omvang van de ondersteuning (met name in de beleids- en beheersfuncties). Daarnaast verwachten we minder directiefuncties nu er minder scholen zijn. De komende maanden worden contouren hiervan verder duidelijk. Voor het jaar 2016-2017 gebruiken we de uitgangspunten van onze Visie op Formatie als input voor de bepaling van de omvang en samenstelling van de formatie, waarbij de (benodigde) kwantiteit en kwaliteit van ons personeelsbestand leidend is. We verwachten geen RDDF-plaatsingen.

Werkzaamheden op gebied van onderzoek en ontwikkeling
De werkzaamheden omtrent onderzoek en ontwikkeling richting zich met name op de onderwijsvernieuwingen. Voorbeelden hiervan zijn het 'Alle kansen'-project met daarin de game die is ontwikkeld samen met andere besturen.

2014

2015

2016

2017

2018

Realisatie

Realisatie

Prognose

Prognose

Prognose

Aantal leerlingen

4.311

3.862

#

3.623

#

3.585

3.548

Personele bezitting in FTE

Bestuur / management (DIR)

27,44

25,40

25,40

25,40

25,40

Personeel primair proces (OP)

287,59

222,80

215,80

208,80

195,80

Ondersteunend personeel (OOP)

60,09

29,70

29,70

29,70

29,70

Totale personele bezetting

375,12

277,90

270,90

263,90

250,90

-97

-7

-7

-13

Telmoment aantal leerlingen

1-10

Telmoment personele bezetting

31-12

Toelichting                              
Volgens de meerjarenbegroting is het, door de daling van het leerlingaantal, nodig om een bedrag van €437.500 te bezuinigen, hetgeen gelijk staat aan 7 FTE in 2016. Voor de jaren erop moet het aantal FTE met nog eens 7 respectievelijk 6 FTE extra te worden bezuinigd. In dit overzicht is dit opgenomen in de post OP. In werkelijkheid wordt deze bezuiniging over alle categorieën verdeeld.

9.5.3 Meerjarenbegroting (A2)

In deze paragraaf geven we de meerjarenbegroting weer zoals deze in december door de Raad van Toezicht is vastgesteld. Deze begroting dient als kader voor de schooljaarbegroting die voor de zomervakantie gereed is. De komende jaren zijn er bezuinigingen nodig, hetgeen ook realistisch is gezien het dalend aantal leerlingen. De kengetallen die vanuit de meerjarenbegroting zijn berekend geven aan dat het verantwoord is om een deel van de reserves in te zetten.

OVERZICHT FINANCIËLE KENGETALLEN PER BALANSDATUM 31 DECEMBER

Realisatie

Norm

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

Solvabiliteit 1

>20%

58%

57%

54%

53%

52%

51%

51%

Solvabiliteit 2

>20%

76%

76%

73%

72%

72%

72%

71%

Liquiditeit (current ratio)

0,5 - 1,5

2,9

2,8

2,7

2,7

2,7

2,6

2,5

Rentabiliteit

0 - 5%

1,6%

-1,0%

1,7%

-1,6%

-0,8%

-0,8%

-0,8%

Weerstandsvermogen

8%

12%

10%

13%

15%

15%

15%

14%

Kapitalisatiefactor *

35 - 60%

39%

39%

42%

53%

54%

55%

54%

Werkkapitaal (x € 1.000)

> 2.500

5.899

5.378

5.816

5.662

5.600

5.383

5.096

De kapitalisatiefactor stijgt aanmerkelijk hetgeen wordt beïnvloed door een sterke daling van de Rijksbijdrage wegens het vertrek van onze (v)so scholen. Het weerstandsvermogen stijgt, mede doordat de balansverhouding verandert wegens het vertrek van het (v)so en de opname van de voorziening onderhoud buitenkant. Het laat zich lastig voorspellen wat de balans ultimo 2016 zal worden.

Meerjarenbalans

2014

2015

2016

2017

2018

x 1.000 EUR

x 1.000 EUR

1

Activa

Vaste Activa

1.2

Materiële vaste activa

4.075

3.260

3.128

3.055

3.093

Totaal vaste activa

4.075

3.260

3.128

3.055

3.093

Vlottende activa

1.5

Vorderingen

1.917

2.014

2.014

2.014

2.014

1.7

Liquide middelen

6.501

7.140

6.986

6.924

6.706

Totaal vlottende activa

8.418

9.153

8.999

8.938

8.720

Totaal activa

12.493

12.413

12.128

11.992

11.812

2

Passiva

2.1

Eigen vermogen

2.1.1

Algemene reserve

6.471

6.179

5.916

5.832

5.743

2.1.2

Bestemingsreserve publiek

639

582

487

403

328

Totaal Eigen vermogen

7.110

6.761

6.402

6.235

6.071

2.3

Voorzieningen

2.344

2.315

2.387

2.419

2.404

2.4

Kortlopende schulden

3.039

3.338

3.338

3.338

3.337

Totaal passiva

12.493

12.413

12.128

11.992

11.812

 

 

Realisatie

Prognose

Begroting

Begroting

Investeringsbegroting

2014

2015

2016

2017

Gebouwen en terreinen

 €     146.464

 €       20.000

 €             -  

 €             -  

Inventaris en apparatuur

 €     913.991

 €     646.750

 €     450.000

 €     450.000

Ov.materiële vaste activa

 €             -  

 €       18.000

 €             -  

 €             -  

totaal

 €  1.060.455

 €    684.750

 €    450.000

 €    450.000

Meerjarenbegroting

2014

2015

2016

2017

2018

x 1.000 EUR

x 1.000 EUR

3

Baten

3.1

Rijksbijdragen

28.921

26.961

21.280

20.799

20.301

3.2

Overige overheidsbijdragen

en -subsidies

590

246

70

70

70

3.5

Overige baten

505

707

382

267

267

Totaal baten

30.016

27.914

21.732

21.136

20.638

4

Lasten

4.1

Personeelslasten

25.328

22.423

17.887

17.257

16.865

4.2

Afschrijvingen

792

748

582

524

412

4.3

Huisvestingslasten

1.918

2.241

2.058

2.010

2.021

4.4

Overige lasten

2.366

2.071

1.591

1.540

1.532

Totaal lasten

30.404

27.483

22.117

21.330

20.830

Saldo baten en lasten

-388

431

-385

-194

-192

5

Financiële baten en lasten

Resultaat

92

52

27

27

27

Totaal resultaat

-296

483

-358

-167

-165

kasstroomoverzicht

Zoals deze liquiditeitsprognose laat zien, is onze liquiditeitspositie op voldoende niveau.

Uitgangspunten begroting
De volgende, deels wettelijke bekostigingsgegevens, zijn van toepassing op de begroting:

·   Programma van eisen 2016  https://www.poraad.nl/files/themas/financien/programmas_van_eisen_basisonderwijs.pdf  14-9-2015
·     http://www.poraad.nl/sites/www.poraad.nl/files/regeling_bekostiging_personeel_2015-2016.pdf  2-4-14
·     Verlengde CAO PO 2014, salaristabel 1-9-2015;
·     het personeelsbestand op 1-10-2015 (281FTE)  en de daarbij behorende verwachtte salariskosten rekening houdend met een opslag op het brutoloon voor werkgeverslasten, eindejaars- en vakantie-uitkering van  gemiddeld  62%;
·     de leerlingentelling per  1-10-2015  en de per die datum berekende Gemiddelde Gewogen Leeftijd (GGL) per school;
·     voor het bereken van de gelden op schoolniveau gebruiken we prognoses van de leerlingtelling 1-10-2015 en drie jaar erop volgens inschatting van de directeuren, aangepast aan de gemiddelde verandering van de afgelopen vijf jaar;

·     het Meerjarenonderhoudsplan 2016 dat is opgemaakt door de fa. OCS en wordt bijgewerkt
      door de stafmedewerker Huisvesting .

De leerling-prognoses zijn opgesteld op basis van gegevens uit de begrotingsgesprekken van 2016-2017.  De toenmalige inschattingen zijn beoordeeld op actualiteit (o.a. teldatum 1-10-2015) en aangepast waar nodig aan de hand van de trend van de afgelopen vijf jaren. Per saldo zorgt dit voor een daling van het totale leerlingaantal van gemiddeld 1.0% per jaar.

De kosten zijn ingeschat op basis van de beschikbare cockpitrapportages tot en met november 2015 en de inschattingen van de controller. Voor de begrotingskaders maken we gebruik van historische gegevens over de samenstelling van kosten binnen Surplus. We hebben het begrotingskader gericht op de door de Inspectie vastgestelde normen voor de verschillende kengetallen. Er is rekening gehouden met de reeds ingezette fusie van één school.

In de kaderbegroting hebben we voor het jaar 2016 een groter tekort geraamd, omdat we het tekort dat oorspronkelijk voor 2015 was begroot van € 165.000 naar verwachting niet wordt gebruikt. Ten tijde van het opmaken van de begroting prognosticeerden we een kleine plus van € 72.000. Hiermee lieten de kengetallen ruimte om meer middelen in te zetten.

Cijfermatige toelichting op de begroting
Degrootste impact ten opzichte van vorige jaren is  het vertrek van het (v)so en de fusies van afgelopen jaar. Dit wordt voor een klein gedeelte goedgemaakt met (tijdelijke) fusiemiddelen, die in 2016 rond de € 900.000 euro zijn.

We zien dat de personele lasten sterk dalen, ingegeven door het vertrek van de (v)so-scholen en door te realiseren bezuinigingen. De afschrijvingslasten zullen dalen, mede doordat we verwachten dat de investeringen in bijvoorbeeld nieuwe scholen en meubilair al grotendeels zijn gedaan. Ook de digitalisering van leermiddelen zorgt voor lagere afschrijvingen, hoewel daar hogere licentiekosten tegenover staan. De huisvestingslasten stijgen, vooral door hogere schoonmaakkosten en door de dotatie van de gelden voor doordecentralisatie. We hebben door de nieuwe aanbesteding van energie een financieel voordeel kunnen behalen. En door het sluiten van enkele kleine scholen waar vaak sprake is van leegstand zullen de huisvestingslasten beter beheersbaar worden. De structurele instellingslasten zullen voor 2016 nog niet sterk dalen, maar mede doordat we onszelf een bezuinigingsdoelstelling opleggen, moet dat bedrag omlaag kunnen. Ook de samenwerking met Kopwerk moet ons kosten kunnen besparen.

De rentevergoeding is historisch laag. Aangezien de omzet lager wordt en we een deel van de reserves over moeten dragen, worden de rentebaten structureel behoorlijk lager.
Deze begroting beschouwen we als een kader, waarbij we opmerken dat de begroting gebaseerd is op de kennis van nu. In de formatiegesprekken met schooldirecteuren en na bekendmaking van de definitieve cao en bekostiging kan een aanpassing van de begroting wenselijk zijn.

9.5.4 Rapportage risicobeheersingssysteem (B1)

In deze paragraaf wordt inzicht gegeven in de wijze waarop Surplus de risico’s van de organisatie beheerst. Risico’s worden gezien als die factoren die het behalen van de doelstellingen kunnen bedreigen.

Risicomanagement
De Commissie Don heeft naast signaleringsgrenzen voor de financiële kengetallen, ook een risico-inventarisatie gemaakt. Hierin zijn de volgende risico’s aangemerkt als risico’s/onzekerheden binnen het onderwijs die (voor een belangrijk deel) niet beheersbaar zijn en niet kunnen worden voorzien:

1. fluctuatie in leerlingaantallen,
2. financiële gevolgen van arbeidsconflicten,
3. instabiliteit in de bekostiging,
4. onvolledige indexatie van de bekostiging,
5. restrisico’s.

Voor deze risico’s heeft de Commissie Don de signaleringsgrenzen voor de bufferliquiditeit gesteld voor kleine besturen op 10% en voor grote besturen op 5%. De PO-Raad gaat voor besturen met (v)so scholen uit van een gemiddelde van 7,5% van de totale baten. Aan het begin van deze paragraaf hebben we deze percentages berekend en toegelicht.

Risicomanagement krijgt al lang aandacht in de bedrijfsvoering van Surplus. In 2007 hadden we al een risico-analyse gemaakt. In september 2012 heeft de bestuurder in een startnotitie beschreven hoe we met risicomanagement omgaan. Door het maken van een risicoanalyse is destijds de eerste stap gezet. De risicoanalyse is een verdere onderbouwing van het buffervermogen dat Surplus noodzakelijk acht. De risico’s zijn gedefinieerd als die factoren die het behalen van de doelstellingen kunnen bedreigen.

In 2015 is een risico-analyse op strategisch niveau gemaakt. De resultaten hiervan zijn opgenomen in deze paragraaf. Voor 2016 staat een wat gedetailleerde analyse gepland, waarbij we eerlijkheidshalve nog zoekende zijn in de wijze van opzet, zodat het pragmatisch blijft en 'levend' in de gehele organisatie.

Vooralsnog volstaan we met de opsomming van de risico's die we op dit moment onderkennen. Deze zijn in de volgende paragraaf verwoord.

Samen met ons administratiekantoor gaan we in 2016 een project starten waarin we streven naar  procesoptimalisatie met als voornaamste doelen: sneller inzicht in informatie, vereenvoudiging van processen met minder foutkans.

Flexibiliteit
Naast het zorgen voor voldoende financiële buffers en het beheersen van risico's, is ook kostenflexibiliteit een manier om risico’s te verminderen en te beheersen. Met behulp van het instrument dat we samen met de PO-Raad hebben ontwikkeld, bewaken we jaarlijks in hoeverre we onze baten kunnen verhogen en onze kosten kunnen verlagen en waar we flexibiliteit kunnen inbouwen. Uit voorgaande analyses blijkt dat we ongeveer 1% van onze begroting binnen zes maanden kunnen beïnvloeden en 2% binnen een jaar. Op langere termijn is een grotere flexibiliteit mogelijk.

9.5.5 Beschrijving van de belangrijkste risico's en onzekerheden (B2)

In onderstaande diagram zijn de conclusies uit onze uitgebreide risico-analyse van 2012 weergegeven:  



Hieruit hebben we in 2012 de conclusie getrokken dat er geen domeinen zijn waar er sprake is van een urgent risico. Op de domeinen Personeel, Organisatie en Huisvesting zijn er middelgrote risico’s en op de gebieden Onderwijs&Identiteit, PR&communicatie en Financiën waren er geen risico’s die extra aandacht vroegen. Er  waren binnen de domeinen wel urgente risico’s die nog niet volledig werden beheerst. Hiervoor was voldoende bufferliquiditeit aanwezig.

In november 2013  is de risico-analyse opnieuw beoordeeld om na te gaan in hoeverre de geplande maatregelen effect hebben gehad. We kunnen constateren dat we in veruit de meeste gevallen vooruitgang hebben geboekt, dan wel stappen hebben gezet ter vermindering van risico’s. Voor een uitgebreid overzicht hiervan verwijzen we naar paragraaf 4.5.7. van ons jaarrapport 2013. In mei 2014 heeft de Raad van Toezicht de risico-analyse besproken voor het domein Bestuur en Organisatie en Passend Onderwijs. De risico’s voor het domein Bestuur en organisatie zijn binnen de RvT als laag ingeschat. Er zijn daarnaast vier gebieden die als risico zijn toegevoegd op het gebied van Passend Onderwijs:

  1. het niet kunnen voldoen aan de zorgplicht voor Passend Onderwijs als ouders specifiek kiezen voor het openbaar onderwijs, terwijl Surplus dit niet kan aanbieden. Dit kan imagoschade opleveren;
  2. het zorgprofiel van een school zorgt voor groei van het aantal zorgleerlingen, waardoor ‘druk’ op de school wordt vergroot en de grenzen van de competenties van leerkrachten worden bereikt;
  3. het so-sbao wordt te klein door bijvoorbeeld krimp, waardoor de druk op de resultaten toeneemt;
  4. er zijn conflicten in het bestuur van het Samenwerkingsverband, waardoor samenwerking tussen scholen in gevaar komt;
  5. krimp van het aantal leerlingen kan zorgen voor onderlinge concurrentie tussen scholen/besturen, wat de samenwerking nadelig kan beïnvloeden;
  6. landelijke/politieke ontwikkelingen kunnen zorgen voor vergaande beleidswijzigingen en druk op de besturen.

Door te zorgen voor goede afspraken en te investeren in – bestuurlijke - samenwerking, worden deze risico’s beheerst. Uit de analyse concludeert de Raad van Toezicht dat de risico’s op het domein Bestuur en Organisatie  en op het gebied van Passend Onderwijs op een adequate wijze zijn afgedekt en worden beheerst.

In verband met het nieuwe strategisch beleidsplan 2015-2019 is ervoor gekozen om een nieuwe uitgebreide analyse te doen in het najaar 2015. In het strategisch beleidsplan zijn de hieronder opgesomde risico’s als belangrijk onderkend.

  1. Om te bepalen of we de doelen realiseren die betrekking hebben op de opbrengsten hebben we een goed bewakingssysteem nodig. De data zullen op orde moeten zijn, en het waarschuwingssysteem moet functioneren. Beheersingsmaatregelen liggen op het vlak van het leerlingvolgsysteem, en het kwaliteitsbewakingssysteem, in het bijzonder de audits.
  2. Het realiseren van een up-to-date leeromgeving, waarin gewerkt wordt aan de 21e eeuwse vaardigheden veronderstelt dat er voldoende geld wordt vrijgemaakt voor de ict-middelen, dat de infrastructuur werkt, dat de kwaliteit van de diverse typen software voldoende is. Om te zorgen dat de omgeving buiten de school wordt ingezet in het leerproces van kinderen is een ondernemende houding van directeuren een vereiste. Aan deze voorwaarden moet worden gewerkt in het financiële beleid, in het scholingsbeleid, en in de programma’s van eisen voor de contracten met de ict-leveranciers.
  3. Voor de doelstellingen op het gebied van de ontwikkeling van integrale kind centra (ikc) zijn we uiteraard afhankelijk van de partners in het ikc. De partners zullen gezamenlijk garant moeten staan voor het beleid en voor de financiering. Voor het volgen van de ontwikkeling in het Handelingsgericht werken (HGW) in alle scholen is een goed functionerende gesprekkencyclus van belang. Daarnaast is het noodzakelijk dat het leerlingvolgsysteem het HGW volledig en efficiënt ondersteunt.
  4. Bij het bepalen of we voldoende tijd en middelen kunnen investeren in het vergroten van de competenties van de leerkrachten is de krimp een risicofactor. Teveel onrust in de scholen door de omvang van de krimp, teveel mobiliteit van leerkrachten en te grote druk op het bezetten van de directe uren werken belemmerend op de scholingsdoelstellingen. Beheersingsmaatregelen liggen op het tijdig inspelen op de krimp, bijvoorbeeld in het personeelsbeleid en door fusies van te kleine scholen, op het zorgen voor een organisatie van het onderwijs in de school en de inzet van de formatie die zorgt dat er geen grote schokken nodig zijn (bijvoorbeeld van combinaties van steeds meer jaargroepen in een klas). Een andere risicofactor voor de opleidingsdoelstellingen is het overheidsbeleid. Wanneer het Ministerie – al dan niet via de cao en het lerarenregister - met andere opleidingseisen komt, die niet binnen onze prioriteiten passen, dan zullen we deze doelstellingen niet volledig en tijdig kunnen realiseren.
  5. Voor het realiseren van praktijkonderzoek in iedere school zijn we enerzijds afhankelijk van de inzet en expertise van de kennisinstellingen, anderzijds van de mogelijkheden van de schoolteams om uit de voeten te kunnen met de onderzoek cyclus. Op de inzet van de pabo’s en universiteiten sturen we mee in de projecten Samen Professioneel Sterk en Wetenschap en Technologie. In het personeelsbeleid sturen we op voldoende werk- en denkniveau van ieder team (voldoende LB- leerkrachten) om praktijkonderzoek in elke school mogelijk te maken.
  6. Voor het onderzoeken en volgen van partnerschap met ouders is ook weer de inzet van de kennisinstellingen noodzakelijk. Een verrijking van het onderwijsaanbod met activiteiten buiten het curriculum vereist ondernemerschap van directeuren, een aanpassing van de roosters aan de gewenste praktijk buiten de school, en voldoende bereidheid tot samenwerking van de ouders en van de sport- en cultuurvoorzieningen.
  7. Voor een goede strategische samenwerking met de partners in de regio is overeenstemming over de hoofdlijnen van het beleid noodzakelijk. Verder zal er voldoende draagvlak voor de samenwerking bij de primaire stakeholders moeten zijn. Een stapsgewijze opbouw van de samenwerking met duidelijke go / no-go momenten helpt hierbij. Voor het realiseren van het bereiken van alle peuters in de regio met de voorschoolse voorzieningen is inzet van de gemeente als eerstverantwoordelijke partner noodzakelijk. Het werken met sterke partners in het peuterwerk die werken vanuit een maatschappelijke doelstelling, dus zonder winstoogmerk, is de manier waarop de schoolbesturen dit risico zo veel mogelijk kunnen afdekken.   

De komende maanden wordt er gewerkt aan de samenwerking met stichting Kopwerk. Ook hier wordt een risico-analyse gemaakt. Deze is nog niet beschikbaar. Daarnaast onderkennen we (niet uitputtend) de volgende risico's (in de bedrijfsvoering) voor Surplus:

Financieel

  1. Een steeds groter deel van onze begroting bestaat uit tijdelijke middelen, waardoor we structurele verplichtingen niet altijd meer vanuit structurele gelden kunnen bekostigen. Door te zorgen voor een bepaalde flexibiliteit in de kosten en tijdig bijsturen als de tijdelijke gelden stoppen, kunnen we dit risico beheersen.
  2. Achterblijvende bekostiging voor huisvesting en ICT en techniek, waardoor noodzakelijke investeringen gematigd moeten worden. We proberen door het binnenhalen van subsidies extra middelen te verkrijgen om innovaties te kunnen betalen. Daarnaast zoeken we naar inkoopbesparingen.
  3. Overheidsmaatregelen komen soms onverwacht en zorgen voor onrust in de organisatie en druk op de begroting. We houden deze ontwikkelingen nauwgezet in de gaten en sturen bij waar nodig.

Personeel

  1. Door het uitblijven van afspraken in de CAO PO over de Wet Werk en Zekerheid (WWZ) ontstaan er, bij de tijdelijke (inval)medewerkers van SSKNH, eerder rechten op een vast contract. Daarnaast kunnen er transitievergoedingen gelden bij ontbinden van een contract. Voor het openbaar onderwijs geldt deze wet overigens (nog) niet. Een frequente analyse van de lopende contracten van de tijdelijke contracten/medewerkers moet ongewenste effecten beperken.
  2. De kwaliteit van onze medewerkers is niet passend bij de ontwikkelingen binnen en buiten Surplus. Kwaliteit van medewerkers is in iedere organisatie een risico. Doordat iedere medewerker de komende jaren meedoet in het project 'Pedagogisch Tact' en door beleidsmaatregelen zoals de gesprekkencyclus, mobiliteit, het ' Alle kansen-project' en andere scholing verminderen we dit risico.

Onderwijs

  1. Het niet voldoen aan de onderwijskwaliteit zorgt voor extra kosten en druk op de schoolteams. Daarnaast heeft het veelal effect op het leerlingaantal. Alle scholen binnen Surplus hebben een basisarrangement. De auditteams hebben daar een belangrijke bijdrage in betekend. De bestuurder en de Onderwijsdirecteur bespreken minimaal twee keer per jaar de onderwijskwaliteit. Daarnaast hebben we extra ingezet op de interne begeleiders en trendanalyses.
  2. Technische onvolkomenheden in ICT en randapparatuur kunnen zorgen dat er niet adequaat onderwijs kan worden gegeven. Door goede afspraken met leveranciers en scholing worden deze risico's beheerst.

Conclusie
De kans dat één of meerdere van deze risico’s zich voordoen is niet concreet te voorspellen. De impact van de risico’s kan zodanig groot zijn dat we onze doelstellingen moeten bijstellen naar een lager ambitieniveau. De continuïteit van de organisatie en de kwaliteit van de basisprocessen zullen daarbij niet in het geding komen.  De overall conclusie is dus gerechtvaardigd dat we voldoende beheersingsmaatregelen hebben genomen om de risico’s af te dekken. Het blijft echter zo dat we, zoals de Commissie Don ook stelt, te maken hebben met risico’s die bij deze sector horen en waar we onze reserves voor aanhouden.

Disclaimer
Bij het opstellen van deze paragraaf is ingegaan op de toekomstige situatie van Stichting Surplus. Uiteraard laat de toekomst zich niet voorspellen en is de kans reëel  dat bovenstaande ramingen  afwijken van de daadwerkelijke realisatie. Immers, het onderwijs is onderhevig aan politieke besluitvorming en demografische ontwikkelingen. Binnen onze planning- en controlcylus is opgenomen dat we jaarlijks nagaan of onze uitgangspunten passend blijven en of we het scenario dat ten grondslag ligt aan bovenstaande raming nog geldig is. Er kan daarom geen keiharde garantie worden afgegeven over de toekomstige realisatie van het scenario dat in deze paragraaf is opgenomen.

9.5.6 Rapportage toezichthoudend orgaan (B3)

De Raad van Toezicht kijkt met gepaste trots terug op het afgelopen jaar. Een jaar waarbij we gestart zijn met de verkenning van een intensieve samenwerking met Stichting Kopwerk, helaas obs De Dentele moesten sluiten, een gezonde financiële positie hadden, geïnvesteerd hebben in de onderwijskwaliteit, kritisch hebben meegedacht  met de bestuurder en eigen initiatieven hebben opgepakt om onze rol en taak goed invulling te geven.
Met de Raad van Toezicht van Kopwerk hebben we een stappenplan vastgesteld die ons fasegewijs naar een intensieve samenwerking brengt. De eerste stap was elkaars financiële situatie goed onder de loep te nemen, een soort due diligence. Daarna hebben we de stip op de horizon vastgesteld en geconstateerd dat we natuurlijke samenwerkingspartners zijn. Door de krimp in de regio constateren we dat we scholen niet altijd open kunnen houden door de afname van het leerlingenaantal. Voor ouders zien we het belang dat een school nabij moet zijn, zodat vriendjes en vriendinnetjes uit de buurt bij elkaar op dezelfde school zitten. Door met Kopwerk een intensieve samenwerking aan te gaan, en ieders waarden te accepteren, kunnen we scholen openhouden die zonder samenwerking niet levensvatbaar zouden blijven. Het afgelopen jaar hebben we ook verkend om de ondersteuning/staf van beide stichtingen samen te voegen, en gezamenlijk te huisvesten. In overleg met de gemeente Hollands Kroon verkennen we de locatie De Ontmoeting in Anna Paulowna, een mooie plek om de gezamenlijke staf te huisvesten.
Helaas hebben we afgelopen jaar de school De Dentele in Westerland moeten sluiten door een te laag leerlingaantal. Alles was erop gericht om te fuseren met De Kei, en uiteindelijk te verhuizen naar een nieuwbouw locatie om daar een brede school op te zetten samen met de H. Henricusschool van Sarkon. We dachten de ouders op tijd te hebben geïnformeerd over het plan om vooruitlopend op de fusie alvast de kleuters van De Dentele op De Kei in te schrijven en te huisvesten. Helaas moeten we achteraf constateren dat een groot deel van de ouders het hiermee niet eens was, dat we de ouders eerder hadden moeten betrekken bij dit proces en intensiever hadden moeten communiceren. Dat blijkt uit het onderzoek dat we hebben laten uitvoeren door een extern bureau naar de factoren die hebben geleid tot sluiting van De Dentele.
Het contact met de gemeenten Schagen en Hollands Kroon was afgelopen jaar intensief en goed. De raad heeft met de desbetreffende wethouders gesproken over de ontwikkelingen, de consequenties van de krimp en de samenwerking met Sarkon. Ook ons nieuwe lid van de Raad van Toezicht, Steven Tan, heeft gesproken met beide wethouders. Zo konden de gemeenteraden met vertrouwen instemmen met de voordracht van Steven Tan, die is gekozen door het vertrek van Peter van der Kruit, die inmiddels in zijn derde en laatste periode zat.
In deze nieuwe samenstelling hebben we afgelopen jaar aandacht besteed aan onze rol en rolvastheid. We willen als raad niet op de stoel van onze bestuurder zitten. Onder begeleiding van een trainer hebben we de huidige situatie van Surplus in beeld gebracht en kunnen constateren dat we een stabiele stichting zijn met een goede financiële positie. De bestuurder heeft een goede visie op de onderwijskwaliteit. Hiervoor hebben we met elkaar zeven speerpunten vastgesteld die het uitgangspunt zijn van het voorliggende jaarrapport. Per kwartaal beoordelen we doelen op de zeven speerpunten. De bestuurder licht dan de stand van zaken toe, benoemt de risico’s, de beheersmaatregelen en de consequenties van achterblijvende initiatieven. Op deze manier zijn we in staat om goed over de schouder van de bestuurder te kijken en kritisch te zijn waar nodig. In het beoordelingsgesprek met de bestuurder van afgelopen jaar, waarbij we gebruik hebben gemaakt van het feedback instrument 360 graden, hebben we geconstateerd dat onze bestuurder de goede vrouw op de goede plek is. Ze is initiatiefrijk, stevig, ondernemend, verbindend en biedt kansen aan de directeuren om zich te ontwikkelen. Naar ons idee de basis voor een goed functionerende stichting.
We zijn een raad die regelmatig met haar stakeholders afstemt hoe we ervoor staan. We hebben het afgelopen jaar dan ook een gezamenlijke vergadering met de GMR gehouden, waarbij we elkaar bijgepraat hebben over speerpunten en de ontwikkelingen die op ons afkomen. We beschouwen de GMR als onze oog- en oor-functie om focus aan te brengen op de speerpunten.
Door het zogeheten Lente Akkoord hebben we van het ministerie van OC&W voldoende middelen ontvangen om te investeren in behoud en ontwikkeling van jonge medewerkers, en hadden we voldoende financiële middelen om jong talent te behouden.
We zijn ook kritisch. Zo maken we ons zorgen of er ook in de toekomst voldoende mogelijkheden blijven om jonge talentvolle leerkrachten vast te houden en of we het goede antwoord geven op de krimp in de regio.
Natuurlijk hebben we ook onze controlerende rol ten opzichte van alle planning- en control-instrumenten. We maken hiervoor gebruik van onze eigen ingestelde auditcommissie. Een commissie waarin twee leden van onze raad, de controller, de bestuurder en soms de accountant met elkaar de stukken grondig doornemen en een advies geven aan de volledige raad. De jaarlijkse stukken zijn goed leesbaar, overzichtelijk en we zijn tevreden over de begroting en het (financiële) jaarverslag. Het geeft een goed en getrouw beeld en een goed fundament voor de toekomstige ontwikkelingen en mogelijke risico’s. We geloven in de toekomst van Surplus en kijken weer uit naar een nieuw Surplusjaar.