Onder bedrijfsvoering en besturing vallen alle doelen met als onderwerp management, systemen, fusies, beheer, administratie en op onderdelen ook communicatie en personeelsbeleid.

Doel

Scholen die fuseren of scholen die zelfstandig blijven maar waarvoor profilering een kritieke succesfactor is voor zelfstandig voortbestaan, zetten zowel intern als extern de bedoelingen en de kracht van de school neer via een schoolprofileringtraject. Dit betekent dat zij het schoolprofiel hebben ontworpen en beschreven, dat het schoolprofiel te vinden is op de website en in de schoolgids en een brondocument is voor het school(ontwikkel)plan. Elke medewerker van de school kan het schoolprofiel navertellen. De scholen zijn een PR commissie van ouders en leerkrachten gestart. Deze commissie heeft eenvoudig communicatieplan opgesteld en een eenvoudig marktinformatiesysteem ingericht.
Scholen die fuseren gebruiken het schoolprofiel als een van de startpunten van het fusieproces en voor ontwerp van het onderwijsprofiel van de gefuseerde school.
Een tweede doel was om voor scholen die een schoolprofileringtraject hebben doorlopen tussen 2012 en 2015 de ontwikkelde kennis en vaardigheden bij team en directeur op het gebied van communicatie en profilering op peil te houden en/of te verhogen en te delen door middel van een ‘Surplus-kenniskring Profilering’ waarvan de deelnemers in 2015 twee keer bij elkaar zouden komen.

Realisatie

Oorspronkelijk waren er vier kandidaten voor een schoolprofileringtraject: De Zandhorst, Zandhope, De Springschans en De Snip die zou fuseren met Oude Niedorp. Uiteindelijk zijn elf scholen in 2015 een profileringstraject gestart die alle in een verschillende fase van afronding zitten. Dit betekent dat de visie nieuw leven is ingeblazen, het profiel is beschreven, dat de medewerkers de kernboodschap kunnen navertellen en dat het profiel als brondocument dient voor het school(ontwikkel)plan. Overal is met de vertaling van de profielen naar de praktijk (het leren zichtbaar maken) een start gemaakt. Op sommige scholen is het profiel al heel duidelijk zichtbaar en ook een rode draad in de communicatie naar buiten toe. Op slechts een enkele school is een PR commissie opgericht en wordt met een communicatieplan gewerkt. Wel zijn op verschillende scholen de communicatiemiddelen vernieuwd, zoals websites, het oudercommunicatieplatform en de digitale nieuwsbrief.
De werkvorm profielwiel blijkt breed inzetbaar. De Zilvermeeuw is een profileringstraject ingegaan om het concept ‘Onderwijs voor een nieuwe tijd’ (O4NT) en Jenaplan te verwerken in één visie en ouders hierin mee te nemen. Op De Peppel zijn ouders intensief betrokken bij de ontwikkeling van het profiel van de school. Ook de stuurgroep en projectgroep van Kindcentrum Schagen gebruiken de werkvorm Profielwiel als basis voor visieontwikkeling en communicatie.
De belangstelling voor de kenniskring profilering is niet voldoende om hiermee van start te gaan.

Voor planperiode 2015 – 2019 beschouwen we profileringstrajecten als going concern. Het doel komt daarom niet terug in het nieuwe meerjarenplan.

Doel

90% van alle mutaties lopen via AFAS en alle personeelsdossiers inclusief de gesprekkencyclus zijn in AFAS te vinden. Procesbeschrijvingen zijn aangepast, de mutatiesite is ingericht, diverse workflows en rapportages zijn ingericht.

Realisatie

De personeelsdossiers zijn gedigitaliseerd en we werken met een digitale workflow voor de personele mutaties. Eind 2014 hebben we om technische redenen de workflow moeten aanpassen met betrekking tot mutaties voor tijdelijke medewerkers.
Het verzuimproces loopt sinds mei 2015 (deels) via AFAS Insite. Ook de medewerkers zelf kunnen in AFAS Insite kijken en mutaties doorgeven. Niet iedere medewerker is goed op de hoogte van de werking van AFAS Insite. Hieraan zullen we in 2016 aandacht besteden.
Op het gebied van verzuim zijn we niet tevreden met het proces in AFAS Insite. Het blijkt lastig om goede overzichten te genereren voor rapportage. We hebben daarom besloten om voor het verzuimgedeelte terug te gaan naar het ‘backup’-systeem Verzuimsignaal. Tegelijkertijd zijn we gesprekken gestart met ons administratiekantoor Vizyr om te komen tot een permanente oplossing hiervoor. De afspraken zijn meegenomen in het nieuwe  contract dat we met Vizyr hebben afgesloten. Naar verwachting hebben we in april 2016 zicht op de verbeteringen die in AFAS zijn doorgevoerd in combinatie met nieuwe rapportagetools die Vizyr beschikbaar stelt. Directeuren worden hierover dan geïnformeerd.
We hebben het budget van 25.000 euro overschreden met ongeveer 4.000 euro.  
We blijven werken aan dit doel in 2015-2016: met Vizyr hebben we resultaatafspraken gemaakt over het verbeteren van de administratieve processen en het verlagen van administratieve kosten. Onderdeel hiervan is het aanpassen van de workflow in AFAS Insite, andere rapportagetools en een ander factuurverwerkingssysteem. Dit doel is gerelateerd aan de doelen 8.4.2 (het maken van een efficiencyslag) en 8.4.3 (vermindering administratieve lasten).

Doel

Alle scholen gebruiken de nieuwe begrotingstool en hebben de koppeling doelen-financien opgenomen in de school(ontwikkelings)plannen.

Realisatie

De begrotingstool is inhoudelijk nog niet aangepast. Wel zijn we per 2015-2016 gestart met het begroten op schooljaar. Ook zijn twee begrotingstools onderzocht op bruikbaarheid. We hebben nog geen keuze gemaakt voor een andere begrotingstool. Dit doen we samen met ons administratiekantoor Vizyr. Een aantal nieuwe programma’s die Vizyr zijn klanten zal aanbieden, speelt hierin een rol.
In april 2016 bespreken we de begroting 2016-2017 op schoolniveau met iedere directeur. Hierbij maken we nog gebruik van de bestaande formats.
In 2015 heeft elke school het nieuwe strategisch beleidsplan 2015-2019 vertaald naar een eigen vierjarig schoolplan. Daarin heeft elke school de doelen overgenomen die in het strategisch beleidsplan zijn aangemerkt als ‘dit doel realiseren we in elke school’. Scholen bepalen zelf het tijdspad om deze doelen binnen vier jaar te realiseren. Daarnaast zijn uiteraard specifieke schooldoelen in de schoolplannen opgenomen.
In het directieoverleg hebben we in het kader van het schoolplan-schrijfproces aandacht besteed aan het formuleren van doelen en indicatoren. Iedere directeur heeft het schoolplan in zijn of haar team gepresenteerd met een duidelijke koppeling aan het strategisch beleid van Surplus.
Een direct zichtbare koppeling tussen de keuzes die een school onderwijskundig maakt en de kosten daarvan komt het opbrengstgericht werken ten goede. Daarom hebben we met de scholen afgesproken om de keuze voor de inzet van eventuele schoolreserve te vermelden in het schoolplan. Niet alle scholen hebben aangegeven wat er met hun reserve gaat gebeuren. Daarom is dit onderwerp in  het najaar van 2015 in de resultaatgesprekken opnieuw  besproken. De resultaten van deze gesprekken hebben tot een overzicht geleid waarmee we onze Financiële Kader-afspraken kunnen vergelijken.
Het is onze wens om formats voor bovenschoolse jaarplannen, school(jaar)plannen, begrotingen en rapportages te digitaliseren en te koppelen. De procesteams Bedrijfsvoering en Reflectie en Onderzoek hebben voorafgaand aan het schoolplan-schrijfproces met dit doel een software pakket onderzocht. Helaas was dit niet bruikbaar. Vervolgens is door de procesteams een eigen format ontwikkeld voor het schoolplan dat naadloos aansluit op (de structuur van) het nieuwe strategisch beleidsplan.

Wat zijn de vervolgstappen?
Voor wat betreft de koppeling tussen de onderwijsvisie en meerjarige investeringen en hebben de scholen nog een slag  te maken in het schoolplan. Deze ‘slag’ is in het jaarplan 2015-2016 opgenomen op schoolniveau en daarom niet verantwoord in dit jaarverslag.
Het is nog steeds onze wens om de gehele pdca-cyclus onder te brengen in een digitaal systeem gekoppeld aan onze administratie. In 2016 wordt hiervoor de software LIAS onderzocht in de vorm van een pilot met het voorliggend jaarverslag. Van het budget van 5000 euro wordt hiervan 2000 euro uitgegeven aan de pilot met LIAS.

Doel

We optimaliseren en borgen de besturing en managementstructuur met clusters en procesteams, gericht op een permanent lerende organisatie.

Realisatie

In ons strategisch beleidsplan neemt de permanent lerende organisatie een belangrijke plek in. In 2015 is dat op directieniveau intensief ontwikkeld binnen clusters en procesteams. Behalve het informeel leren binnen de clusters, is er ook een structuur ontwikkeld waarin clusters met dezelfde vraagstukken aan het werk gaan. Daarnaast zijn ook de intern begeleiders in clusters gaan werken. Deze clusters zijn gekoppeld aan de directeurenclusters. Een goed voorbeeld van deze samenwerking is dat er naar aanleiding van de trendanalyse, binnen elk cluster gezamenlijke onderzoeken zijn gestart om de opbrengsten te verbeteren.
Op Surplusniveau hebben we afgesproken om de foutcultuur centraal te stellen met als motto 'van fouten moet je leren'.

Doel

We maken een efficiencyslag (en/of externe compensatie van kosten) van bestuur en management door minder fte en efficiëntere processen.

Realisatie

Sinds 2013 werken we aan de realisatie van het (voormalige) doel 8.4.3. AFAS HRM. De realisatie van dit doel draagt in hoge mate bij aan de te maken efficiencyslag. Daarnaast hebben we met ons administratiekantoor Vizyr (Kinobi) nieuwe contract afspraken gemaakt. Hierbij is de prijs lager, maar hebben we ook een efficiencykorting bedongen. In ruil hiervoor gaan we samen kijken naar het verbeteren en vereenvoudigen van onze (gezamenlijke) processen zoals het gebruik maken van rapportage- en factuurverwerkingssoftware. Dit is in het voorjaar van 2016 verder uitgerold.
Daarnaast zijn we in de samenwerking met Stichting Kopwerk aan het onderzoeken in hoeverre er synergievoordelen zijn te behalen op de kosten voor administratie, beheer en bestuur. In eerste instantie zoeken we naar de ‘quick wins’. Nadat het meerjarenperspectief is ontwikkeld, kunnen we verdere plannen maken om kosten te verlagen. Dit meerjarig perspectief is een belangrijk aspect voor de samenwerkingsovereenkomst tussen Kopwerk en Surplus.
Om de kosten voor inkoop te verlagen, de contracten te beheren en voor de uitvoering van aanbestedingen hebben we in 2016 een inkoopbeheerder ingehuurd. De doelstelling hierbij is dat deze zichzelf geheel terugverdient.

Doel

We verminderen de administratieve lastendruk.

Realisatie

Eén van onze doelen is om zo min mogelijk bezig te zijn met onnodige of ‘dubbele’ administratieve rompslomp. Daarom zijn we in voorgaande jaren gestart met het digitaliseren van de personeelsdossiers, digitale factuurverwerking en digitale personele mutaties. Doordat het stafbureau en de scholen nu allemaal op een terminal server werken, kunnen we ook eenvoudig begrotingen en dergelijke met elkaar delen.
Toch realiseren we ons al enige tijd dat de wijze waarop we op dit moment werken niet meer passend is bij de inrichting van Surplus. De organisatie is sinds 2014 groter en complexer geworden en de inrichting is niet geheel meegegroeid. Vooral het terugvinden van opgeslagen informatie en kennis, in talrijke systemen, kost ons veel tijd en draagt bijgevolg bij aan ‘administratieve werkdruk’. Daarom zijn we op het stafbureau gestart met het project Informatiemanagement Surplus. Dit heeft geleid tot een plan van aanpak om te komen tot nieuw informatiebeleid voor Surplus (in eerste instantie voor het stafbureau en de directeuren). In dit beleid worden verantwoordelijkheden, afspraken over archivering en de inrichting van systemen vastgelegd. Omdat we aan de vooravond staan van een nieuwe aanbesteding technisch beheer, zal ons nieuwe informatiebeleid ook input zijn voor het programma van eisen van deze aanbesteding.
Het plan van aanpak voor het project Informatiemanagement is klaar sinds maart 2016. Enkele quick wins zijn al uitgezet voor realisatie in mei 2016. Ook ons administratiekantoor Vizyr (Kinobi) heeft hierbij een rol. De werkzaamheden en processen van Surplus en Vizyr lopen immers in veel gevallen in elkaar over. We hebben een budget van € 5.000 vrijgemaakt voor het uitvoeren van het project.

Een ander project dat raakvlakken heeft met de realisatie van dit doel is Andere Tijden.
De Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad van Surplus heeft op verzoek van de bestuurder instemming verleend aan het vaststellen van de onderwijstijd op 940 uur per leerjaar. De verplichte onderwijstijd van 7520 uur voor acht jaren onderwijs wordt hiermee gelijk verdeeld in acht leerjaren van 940 uur. Het is nu nog zo dat op sommige scholen de onderwijstijd voor de groepen 1 tot en met 4 minder is dan voor de groepen 5 tot en met 8. Een belangrijke reden voor het schoolbestuur om dit gelijk te trekken ligt in de interne organisatie van Surplus die hierdoor meer beheersbaar en flexibel wordt, met een evenwichtige en eerlijke verdeling van het werk. De onderwijstijd was bij Surplus bij de start van dit project op ongeveer 15 verschillende wijzen over de leerjaren verdeeld. Deze uniformering en beheersmaatregel draagt zo bij aan de vermindering van de administratieve lastendruk. Daarnaast was het een eerste stap om te komen tot één of meerdere mogelijke (nieuwe) roostermodellen. Bij de invoering van 940 uur per leerjaar, de overgang en het invoeren van een nieuw bijpassend rooster zijn de ouders en medewerkers van de scholen intensief betrokken. De MR van de school heeft uiteindelijk instemmingsrecht bij de invoer van een nieuw rooster. De projectorganisatie is begeleid door Etuconsult.

Doel

We voeren de consequenties door van de visie op formatie in het formatieplan.

Realisatie

In dit doel is het ‘Voormalig doel 4.7 Visie op formatie’ opgegaan.
Enkele jaren geleden hebben we uitgangspunten geformuleerd op basis waarvan scholen hun formaties kunnen formeren. Per functie is geformuleerd hoeveel uren er minimaal op een school aanwezig zouden moeten zijn. De uitgangspunten zijn opgesteld als een leidraad en niet als een verplichting. De evaluatie van de uitgangspunten is gepland in het voorjaar van 2016.

Doel

We creëren efficiency door samenwerking met en het delen van staffuncties met Kopwerk.

Realisatie

Dit doel is in 2015 niet gehaald. Er is een ontwerpgroep servicebureau ingesteld. Die ontwerpgroep heeft een projectplan met opdrachtformulering, kaders en planning aan de stuurgroep aangeleverd.
Op een aantal terreinen zijn er verkenningen gedaan met betrekking tot quick wins tussen beide organisaties.  Er zijn echter per discipline nog geen afspraken vastgelegd.
In 2016 krijgt het procesplan verder gestalte.

Doel

We monitoren en beheersen de kosten van kleine scholen en fusies.

Realisatie

Doelen voor 2015:
1. We passen het fusiebeleid aan op basis van de laatste ervaringen, de nieuwste bekostiging en op basis van uitspraken voor fusies met derden.
2. We hebben inzicht in de (extra) kosten van fusies en in de kosten die worden opgenomen in de begroting op basis van een projectplan per fusie.
3. We vergelijken de kosten van (kleine) scholen onderling.
4. We geven ouders, directeuren en bestuurder inzicht in het fusiebeleid, het projectplan van de directie en de kosten van de fusie.
5. We nemen de fusiemiddelen zowel op schoolniveau als op organisatieniveau op in de begroting en de halfjaarrapportages.

We hebben van bijna alle afgeronde en geplande fusietrajecten een projectplan met bijbehorende begroting. Vanuit de administratie kunnen we de kosten van fusies inmiddels apart in beeld brengen. Al deze gegevens zijn in de notitie Verdeling Fusiemiddelen verwerkt met bijbehorende afspraken die de bestuurder heeft gemaakt met de scholen. In deze overzichtsnotitie is te zien dat er naast onze standaard beleidsafspraken ook maatwerkafspraken nodig zijn geweest.
Doordat de fusieregeling voor 2015-2016 is aangepast en sterk is verbeterd en doordat we samenwerken met bijvoorbeeld scholen van Kopwerk, hebben we de notitie Verdeling fusiemiddelen aangepast. Deze is voorgelegd aan het bestuur van Surplus en Kopwerk. Het onderdeel dat alleen voor Surplus is bestemd is verwerkt in de ‘Notitie Financiële Kaders’ en wordt overeenkomstig uitgevoerd. Het onderdeel over de gezamenlijke afspraak met Kopwerk dient nog te worden bijgesteld.
We hebben nog geen structurele rapportage voor de fusiemiddelen ingericht. Ook ontbreekt nog een benchmark tussen de kleine scholen. Dit wordt voorzien bij de halfjaarrapportage van 2016 waarbij we gebruik zullen maken van andere rapportagetools.
Er is voor de realisatie van deze doelen geen budget vrijgemaakt, wel interne uren.

Doel

Er is een professionele beheerorganisatie voor ict

Realisatie

Het beheer van onze ict voorzieningen is belegd bij Actacom via een Europees aanbestedingstraject. Het contract loopt van 1 april 2013 tot en met 31 maart 2017.
Het blijkt dat de technische ontwikkelingen sneller gaan dan we contractueel hebben kunnen voorzien. Het gebruik van tablets, zoals de iPad, en nu ook Chromebooks neemt snel toe op onze scholen. Het beheer van deze apparaten is niet vastgelegd in ons contract met Actacom. We zijn nu met Actacom in gesprek om ook voor deze apparaten een goede beheeroplossing te realiseren.
In het eerste half jaar van 2016 zal er een behoeftepeiling onder de medewerkers van Surplus worden gedaan om een goed beeld te krijgen van welke apparatuur, beheer en inrichting leerkrachten, directeuren en stafmedewerkers precies nodig hebben om het werk zo goed mogelijk te doen. De bevindingen zullen een belangrijk deel vormen van het programma van eisen van de nieuwe aanbesteding. Ook de uitkomsten van het nieuwe informatiebeleid van Surplus (zie 8.4.3.) vormen input voor deze aanbesteding.